Plastics_10_2016

w w w . p l a s t i c s . r u 35 СПЕЦТЕМА/ ТРУБЫ И ПЛЕНКИ П Л А С Т И К С № 1 0 ( 1 6 1 ) 2 0 1 6 неджера для работы на китайском рынке, который отвечает и за поддержку клиентов. Другой очень важный регион — Индия, его можно считать самым быстро развивающим- ся среди находящихся на стадии формирова- ния. Здесь у нас есть собственный директор по продажам и несколько местных техников. Соединенные Штаты продолжают быть в центре нашего внимания с точки зрения стратегических решений: в 2015 году мы участвовали в выставке NPE в Орландо, где всегда выставляем ключевые модели обору- дования. В прошлом году в США мы реали- зовали 7% объема продаж— показатель, ко- торый мы не считаем достаточно высоким, но планируем увеличить, в частности за счет развития местного филиала. Так называемые пограничные регионы тоже предоставляют отличные возможности. Особенно значительными, например, можно считать результаты, достигнутые в Алжире (где мы установили 6 машин), в Нигерии и в Гане. Эти страны интересны с точки зрения инвестиций, несмотря на сложную эконо- мическую конъюнктуру. Результаты, которых мы достигли в 2015 году, демонстрируют, что обширная эффективно работающая сеть технической и коммерческой поддержки — определяю- щий фактор в усилении присутствия на лю- бом рынке. Качественный послепродажный сер- вис — фундаментальная составляющая успеха компании: на данный момент в этой сфере деятельности мы располагаем коман- дой из 20 специалистов, а это почти 20% всех наших штатных сотрудников. Также хочу отметить, что наши специали- сты по продажам работают на всех важных международных рынках, и такая структура позволяет компенсировать временный не- достаток активности в отдельно взятом ре- гионе за счет результатов в других странах. Данный тип организации обеспечивает баланс между четырьмя основными регио- нами, доля которых в обороте практически соответствует общему глобальному объему продаж. Добавлю также, что на сегодняш- ний день доля развитых и формирующихся рынков в объеме продаж одинакова. Также имеет значение, что и на формирующихся рынках есть спрос на высокотехнологич- ное оборудование, несмотря на негативную конъюнктуру последних тридцати лет. — Какие приоритеты вы определили в раз- витии компании после того, как стали ее ру- ководителем? — Прежде всего я решил проанализиро- вать сильные стороны и области, в которых возможны улучшения. Для этого я интересо- вался мнением людей, работающих в компа- нии, и других специалистов отрасли: за эти годы я побывал во многих странах, встретил- ся со многими клиентами, они давали свою оценку деятельности нашего предприятия. В реализации этой первой задачи мне помог- ло то, что я пришел из другого сектора и не имел предубеждений, связанных с предыду- щим опытом, которые могли бы ограничить мое видение или как-то повлиять на реали- стичный подход к делу. Основываясь на полученной информа- ции, я стал вносить изменения в различные сферы деятельности с целью усилить струк- туру: я делал ставку на принцип делегиро- вания, предоставляя различным подразде- лениям в составе компании возможность действовать автономно, чтобы они могли внести свой вклад в ее развитие. В этом контексте основным стал коллективный подход к осмыслению задач: специалисты из различных областей собираются и быстро принимают необходимое решение. —Какие вложения были сделаны для опти- мизации управления компанией? — В сравнении с предыдущими годами наша система администрирования стала на- много рациональнее: ранее схема управле- ния производством не была в полной мере согласована с коммерческой деятельностью компании. Мы внедрили промышленнуюшину дан- ных и протокол Profinet, с помощью которых осуществляется цифровая связь со всеми управляющими и исполнительными ком- понентами оборудования. Так мы стандартизируем конфигурацию оборудования, что гарантирует повторяе- мость действий и достижение определенного результата, а также позволяет контролиро-