Plastics_2_2025

П Л А С Т И К С № 2 ( 2 5 3 ) 2 0 2 5 w w w . p l a s t i c s . r u 45 БИЗНЕС-ПРАКТИКА исходить нужно не из общих требова- ний вроде умения запускать, например, трубную линию, а из описания конкрет- ных действий: умеет ли менять оснастку, осуществлять центровку инструмента и выход на рабочие параметры экстру- зии. Степень овладения навыками мо- жет быть различна, но эта сфера точно должна быть систематизирована, ведь тогда становится понятно, способен ли оператор справляться сам или требуется контроль за ним, а возможно, он и сам может проводить обучение. Продвижение сотрудника по разря- дам происходит на основании проведен- ных экзаменов и обязательной оценки знаний и умений, подтвержденных бри- гадиром, а также наличия заполненного плана адаптации рабочего, претенду- ющего на должность (рис. 3). Иногда, к сожалению, случается, что оператор не может выполнить задачу, соответствую- щую его уровню квалификации, или де- лает это, допуская большое количество брака — такие случаи не должны оста- ваться без внимания и требуют оценки со стороны руководства. Хороших результатов удается добить- ся, когда на предприятии функциониру- ет система наставничества и программа повышения мотивации как у наставника, так и у обучаемого. Сам наставник тоже должен уметь обучать, а не просто быть компетентным в сфере работы экстру- зионного оборудования или свойствах применяемых материалов. Специали- сты компании, работая над вопросами стандартизации операций и выявления лучших практик, пришли к выводу, что уровень самих наставников тоже не всегда хорош по умолчанию. Одни уме- ют хорошо запускать трубные линии, но совершенно не разбираются в вопросах настройки принтера или весовых и объ- емных дозаторов, да и взгляды у них на одну и ту же проблему, возникающую в работу линий, могут быть разным. Следующим логичным шагом может стать введение в должность внутреннего корпоративного тренера — необязатель- но с выделением полноценной ставки. Эти функции может исполнять любой со- трудник, готовый развиваться в данном направлении и согласный за какие-либо бонусы в свое нерабочее время прово- дить обучение в соответствии с потреб- ностью бригад. Бригадиры обязаны в течение всего срока адаптации проводить короткие ежесменные беседы с новыми сотруд- никами, помогая им лучше и быстрее вписаться в рабочий процесс. Даже на- ладчик, например, ТПА при поддержке технологов и сотрудников службы персо- нала на основании имеющейся на пред- приятии информации может составить программу обучения. Речь идет не о красивых презентациях или материалах от ведущих бизнес-школ. Главными кри- териями в данном случае должны быть следующие: — простота подачи учебных материа- лов. Их можно представить, например, в виде СОП-таблицы (стандартные опера- ционные процедуры) (рис. 4); — единообразие передаваемых зна- ний. Согласно концепции бережливого производства, следует всегда выбирать наиболее эффективный метод работы с оборудованием, и все сотрудники обяза- ны следовать единому стандарту; — желание обучать вновь пришед- ших в компанию людей, умение грамот- но давать обратную связь и понимать, каких навыков не хватает каждому из обучаемых; — стремление минимизировать по- тери в процессе обучения настройкам техпроцесса экструзии или литья, то есть обучение ведется в моменты смены ма- териала или перехода с цвета на цвет, когда потери материала так или иначе неизбежны; — обязательная проверка бригадира- ми знаний, полученных новыми сотруд- никами как в процессе операционной деятельности, так и во время плановых аттестаций, ведь в конечном итоге сотруд- ников обучают для работы в их командах. Рисунок 3. Оценка квалификации сотрудника в виде матрицы (источник — ООО «ПК Контур») Рисунок 4. Фрагмент СОП-таблицы, посвященной методике замены пресс- форм (источник — ООО «ПК Контур»)