Plastics_4_2015

w w w . p l a s t i c s . r u 51 СПЕЦТЕМА/ СЕРВИСНЫЕ УСЛУГИ И РЕМОНТ П Л А С Т И К С № 4 ( 1 4 4 ) 2 0 1 5 России. В Европе в каждой стране есть сер- висный центр, штат которого состоит порой даже из одного человека, имеющего доступ ко всем ресурсам материнской компании, что позволяет реагировать на заявки клиен- тов в течение от нескольких часов до суток. В России же сервисные службы имеют либо центральный офис в одном городе, а сервис- инженеры разъезжают по стране, что затруд- няет быстрое реагирование, либо нанимают в особо значимых промышленных городах одного сервис-инженера. В обоих случаях высокие накладные расходы ложатся на бюджет клиента. Клиенты в свою очередь из-за дорого- визны сервисных услуг, оказываемых пред- ставительствами, развивают свои ремонтно- технические службы и берутся за различные задачи — от мелкого ремонта до изготовле- ния экструзионного инструмента собствен- ными силами. Чем крупнее парк экструзи- онного или инжекционного оборудования с соответствующей периферией, тем сложнее его обслуживать, потому в целях экономии ремонт выполняют самостоятельно, что, однако, требует дополнительных компетен- ций не только от инженерного состава пред- приятия, но и от бухгалтеров, экономистов, снабженцев и кладовщиков. Существует тенденция «выращивания» специалистов, когда некоторые компании обучают конкретного сервис-инженера, ис- ходя из нужд своего предприятия, нанимают перспективных выпускников вузов, сотруд- ничают с профильными кафедрами инсти- тутов. В отличие от готового специалиста на подготовку инженера «под себя» уходит несколько лет, но это позволяет получить бо- лее лояльного сотрудника, настроенного на перспективу развивать свою карьеру внутри данной компании. Многие фирмыищут пер- сонал в смежных отраслях и вкладываются в его переобучение для себя. Стандартные решения На данный момент самой главной про- блемой для клиентов является неумение компаний, оказывающих сервисные услуги, как это ни удивительно, решать стандартные задачи. Приведу несколько примеров из соб- ственной практики. На одном из предприятий требовалось отладить процесс выпуска качественного продукта. На одном из работавших станков оснастка функционировала стабильно, а на вторую машину с определенными ограниче- ниями в технических характеристиках при- шлось закупать специальную пресс-форму, которая при установке на проблемное обо- рудование должна была выровнять загрузку производства. Приехавший на завод сервис- инженер указал в акте, что оборудование работает без сбоев. В устной форме реко- мендовал установить шнек-пару с большим объемом впрыска либо шнек с другой гео- метрией. Указать данные предложения в акте специалист отказался, так как это противо- речило политике компании, а в целом обо- рудование работало. Другой вопрос по повышению произво- дительности процесса также не было решен, так как вызванный на завод сервис-инженер предлагал стандартные меры, которые не давали результата. Приехавший специалист приводил примеры способов, которые уви- дел у конкурентов, но отказался их приме- нять, так как политика компании, оказыва- ющей сервисные услуги, не позволяла нести ответственность за чужие решения. Кроме того, сервис-инженер не знал, как новые предложения могут отразиться на стабиль-