Plastics_5_2012

БИЗНЕС-ПРАКТИКА П Л А С Т И К С № 5 ( 1 1 1 ) 2 0 1 2 w w w . p l a s t i c s . r u 76 В условиях, когда линейки продукции компаний, работающих в одном сегменте рынка, похожи, как близнецы-братья; прайс-лист одной фирмы отличается от прайс-листа другой не столько содержанием, сколько полиграфическим исполнением; когда менеджер по продажам уже не сможет работать лучше, как ни повышай зарплату; когда рынок практически насыщен и предложение зачастую превышает спрос, необходимо искать нестандартные способы повышения конкурентоспособности. Зачастую нетривиальное решение, лежащее за пределами привычного восприятия бизнес-процессов, оказывается действенным рычагом усиления позиций компании на рынке В плену собственной натуры Анализируя деятельность самых разных компаний, время от времени приходишь к выводу, что вопреки результатам маркетин- говых исследований, показывающих весьма неутешительные итоги, та или иная фирма годами отлично держится на плаву и даже иногда неторопливо продвигается все выше и выше. Случается, что по субъективной оценке компания воспринимается как сон- ное болото, а глядишь — через два-три года офис фирмы переезжает в хорошее здание, появляются устойчивые признаки благо- состояния менеджеров: отдых за границей, учеба детей в престижных вузах. Кое-где наблюдается и прямо противоположная картина: непрерывная суета на грани авра- ла, зубодробительные совещания у шефа, хроническая угроза увольнения и постоян- но снижающиеся показатели деятельности, несмотря на невероятные усилия, растущее напряжение, на постоянно увеличивающие- ся производственные нагрузки. С одной стороны, очевидно, что все дело в разумной организации работы, в правильной функциональной системе компании, в четком понимании, кто и что должен делать и что ему за это (имеется в виду успешное выполнение обязанностей) будет. С другой стороны… Задумайтесь. Каждый из нас обращал вни- мание на то, как разные люди реагируют на одну и ту же ситуацию: один пожмет плечами, другой эмоционально выплеснет все, что он об этом думает, третий будет тихо нервничать и не спать ночами, переживая ожидаемые по- следствия, которых, возможно, и не будет, по- скольку они являются плодами воображения. Все зависит, как говорится, от натуры челове- ка. Все! И бизнес тоже… В зависимости от характеристик своей личности люди, а в нашем случае — руково- дители бизнеса, по-разному воспринимают события, факты, обстоятельства, сопутствую- щие их работе. Флегматик философски воспримет воз- никшие трудности, скажет: «Я так и знал», а потом в образе ослика Иа спокойно, с не- которым оттенком покорности, начнет эти трудности преодолевать и приготовится спо- койно встретиться со следующей порцией ис- пытаний. Меланхолик скажет: «Я так и знал, ниче- го не получится» — и потом будет много лет рассказывать, что все было против него и его бизнес рухнул вследствие возникших обстоя- тельств. Сангвиник, увидев обозначившиеся труд- ности, засучит рукава, сделает все, что можно; на все, что нельзя было сделать, махнет рукой и отправится с коллективом на шашлыки. Холерик в кресле руководителя, скорее всего, воспримет новые обстоятельства, как личный вызов, бросит девиз «Да ни за что!» в том смысле, что голыми руками нас не возьмешь. Он заставит всех бегать, совер- шать трудовые подвиги во славу победы над конкурентами, будет непрерывно, ежечасно контролировать, что сделано и что не сдела- но. Будет мучить всех и вся, требуя срочных, моментальных результатов. Достижение 80- процентного результата будет воспринимать- ся как поражение, за которым последуют ре- прессии в трудовом коллективе или, самое мягкое, постоянное напоминание о якобы не выполненных заданиях. Видимо, такой руко- водитель считает, что третирование сотрудни- ков — лучший способ подготовить коллектив к решению сложных задач в будущем. Куда приводят мечты? Лиля ГУСЕВА, к.х.н., директор ООО «Группа информации и маркетинга»