Plastics_6_2022

ТЕМА НОМЕРА/ ТПА: УНИВЕРСАЛЬНЫЕ И СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ П Л А С Т И К С № 6 ( 2 2 3 ) 2 0 2 2 w w w . p l a s t i c s . r u 29 BMW или Skoda Auto». Компания была основана 15 лет назад и занимается поставками автокомпонентов; за время своего существования последовательно развивалась, стараясь удовлетворить тре- бования сначала потенциальных, а потом и реальных заказчиков. Как видим, Полак формулирует фокусно и однозначно: по- нятен рынок и уровень требований. Очень важно понимать, что постав- ленная цель влечет за собой создание дорожной карты развития и тщательную проработку операционной стратегии. Попытки повторить чей-то успех, то есть построить такой же цех, купить такие же станки, технологии, ПО, заказать та- кие же оснастку и сырье, недостаточно, чтобы победить конкурентов. Надо об- ладать чем-то, чего у них нет. При этом мало просто купить более дорогие и со- временные станки. Да, их эффективность будет на 20% выше, но если культура и организация производства позволяют использовать потенциал машин лишь на 60%, то конкуренты могут оказаться в выигрыше, даже используя менее пере- довое оборудование. Шаг 2. Поиск лидера, формирование команды Итак, компания готова к переменам, проанализирована ситуация на рынке, руководитель уверен в правильности своего видения целевой модели пред- приятия. Осталось перейти из состояния «до» в состояние «после». В теории производственного менед- жмента описывается множество моделей развития (умное производство, операци- онная безупречность и другие); они раз- нятся в методах, но имеют одно общее свойство: все они предполагают наличие «лидера», и такого человека надо найти. Принципиально то, что «лидер» в дан- ном контексте и классический менеджер, директор не одно и то же, более того, это совершенно разные роли. Директор ре- шает ежедневные оперативные задачи, его стандартным действием будет делеги- рование поручения сотруднику уровнем ниже, что в данном случае недопустимо. Лидер же обеспечивает прорыв в новую реальность. Ему должны верить и за ним должны идти. Лидер должен обладать следующими качествами: — готов осознать и донести до ме- неджеров содержание целей и задач, сформировать единое видение, команду единомышленников; — умеет убеждать и вовлекать каждого сотрудника в процесс перемен по прин- ципу «от каждого по способностям»; — является примером инициативно- сти, креативности и ответственности; — умеет завоевывать доверие коллек- тива и это доверие оправдывает; — на собственном примере демон- стрирует, как надо проходить кризисные периоды развития; — способен оценивать риски и управ- лять ими. Да, поиск лидера — задача сложная, но не более чем подбор главного техно- лога или главного бухгалтера. Просто стандартные методы типа «посмотреть, где работал» уже не сработают. Нужно найти активного соратника с серьезны- ми компетенциями в смежных сферах: от химии полимеров до информационных технологий. Необходим человек, гото- вый пройти путь от наставника и менто- ра до вдохновителя и своего рода гуру, который не будет стараться замкнуть на себя сложные задачи, чтобы стать неза- менимым человеком на предприятии, а напротив — сформирует такую команду, которая может вести компанию вперед. Шаг 3. Анализ и нормализация процессов Анализ результатов аудита отече- ственных предприятий показывает, что вы- страивание технологических или бизнес- процессов не очень популярная тема. Сложные и запутанные информационные цепочки, избыточный документооборот, работа по локальным КПЭ в подразде- лениях, несогласованность регламентов, рождающие хаос — обыденное дело, в котором, увы, переработчик зачастую не видит реальных потерь. «Тратит 15 ми- нут вместо 5? Ну и что, он же за зарплату работает», — типичная логика руководи- теля. Результат — необходимость собрать до 20 подписей на лимитно-заборных