Plastics_6_2022

ТЕМА НОМЕРА/ ТПА: УНИВЕРСАЛЬНЫЕ И СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ П Л А С Т И К С № 6 ( 2 2 3 ) 2 0 2 2 w w w . p l a s t i c s . r u 32 можно переходить к проектированию си- стемы, выбору платформы и системного интегратора. Проект должен быть пра- вильно разбит на фазы, а специальные задачи, такие как, например, «модель и принципы календарного планирования», должны быть проработаны и задокумен- тированы. Дорожная карта, все методы и алгоритмы должны быть обязательно формализованы и зафиксированы в виде руководящих документов. На этом шаге на предприятии появ- ляется идеально ориентированная на требования, цели и задачи предприятия система оперативного управления про- изводством, которая должна будет обе- спечить выполнение верхнеуровневых задач и среднесрочное конкурентное преимущество компании. Шаг 5. Обучение правильному использованию Базовый порядок в процессах наве- ден, персонал обучен, на предприятии установлена современная система управ- ления. Этого достаточно для успеха? Нет. Надо научиться эффективно всем этим пользоваться, и желательно определить для себя, что значит «эффективно». Сама по себе современная система управления чуда не совершит и произво- дительность не увеличит. Даже бытующее мнение о том, что если поставить систему планирования, то эффективность вырас- тет, — это миф. Система планирования начинает работать по мере накопления в достоверных данных и появления на пред- приятии специалистов по анализу и рабо- те с данными. Такой сотрудник не должен бояться интегралов и должен хорошо раз- бираться в математике, необходимой для построения расписания. На первоначаль- ном этапе это абсолютно необходимо, по- скольку формирует свою, уникальную для вашего предприятия модель оптимизации, сбалансированную в соответствии с воз- можностями имеющегося оборудования, аккуратностью поставщиков и многими другими факторами. Стоит приготовиться к большой ор- ганизационной работе именно в этот момент: любое отклонение от роста по- казателей в сторону целевых значений должно анализироваться, должен фор- мироваться комплекс мер их коррек- тировки, лучшие практики — изучаться и документироваться. Жизнь в режиме «P-D-C-A» и сформированная культура постоянных улучшений должна стать нормой. Предприятие должно стать по- настоящему «прозрачным», все данные в буквальном смысле быть видимыми и доступными, а персонал даже не подо- зревать, что такое бумажный журнал. Табло коллективного доступа к инфор- мации должны появиться не только в цехах и комнатах мастеров, но и у всех руководителей, на проходной/ресеп- шене и даже в столовой. Если, приходя на работу, все первым делом смотрят на экран с производственными показателя- ми, значит, с задачей вовлечения персо- нала лидер справляется. Однако жизнь не стоит на месте. Как только становится видно, что все получа- ется и выбранный курс неумолимо ведет вас к достижению цели, самое время пе- ресмотреть стратегические цели и задачи и поставить себе новые, еще более амби- циозные. И снова повторить весь цикл от шага 1 до шага 5. Не страшно, если снова придется что-то изменить в налаженных процессах и перейти на новые програм- мные продукты и технологии. Этот про- цесс должен быть непрерывным, если есть желание оставаться в лидерах рынка. Довольно сложно воспринять факт, что возврат инвестиций от подобных ме- роприятий «сложносоставной» и к нему нельзя подходить как к оценке покупки нового станка от расчета «число изделий в час». Однако в результате всех усилий вы получаете следующие преференции: — репутационный эффект, благодаря чему в референс-листе появляются более требовательные заказчики; — снижение риска управленческой ошибки вследствие принятия решений на основе объективных данных; — точное восприятие процессов в ми- нутах, секундах и показателях эффектив- ности дает объективный взгляд на реаль- ное состояние дел и позволяет бороться с «незаметными» потерями, такими как кратковременные остановы; — работа на современном цифровом предприятии сама по себе дисциплини- рует персонал и уменьшает влияние че- ловеческого фактора; — отсутствие бумажных документов уменьшает число производственных ошибок, объем которых, по статистике, на некоторых предприятиях доходит до 5-7%; — быстрый отклик на события и точ- ная адресация уведомлений экономит до 5-10% времени только на непредвиден- ных простоях; — MES всегда в курсе ситуации на производстве: где, что и сколько лежит. Это существенно упрощает логистику и позволяет снижать расходы на складские помещения и персонал; — контроль фактического потребле- ния материала позволяет оценивать эф- фективность не только производства, но и мероприятий по его улучшению; —оперативный контроль технического состояния и предиктивный мониторинг не только повышают OEE, но и существенно снижают число и продолжительность про- стоев, связанных с авариями. Автор выражает благодарность специалистам компании UNIS s.r.o., разработчика MES PHARIS, за предоставленные материалы и помощь в подготовке статьи