Plastics_9_2012

ПЕРСОНА П Л А С Т И К С № 9 ( 1 1 5 ) 2 0 1 2 w w w . p l a s t i c s . r u 21 откровенной беседы с одним из знаменитых сегодня акционеров тот согласился со мной: «Если уже работаешь на себя, нет смысла ра- ботать на кого-то еще». В какой-то момент мы решили, что длин- ные логистические цепочки и запутанные бизнес-схемы не должны быть основой нашего бизнеса. Налоговая оптимизация, равно как и связи с таможней, не может быть нашим кон- курентным преимуществом в принципе. Имы стали работать с мировыми производителями в сегменте специальных полимерных марок. По полиэтилену — с BP Solvay Polyethylene (сейчас Ineos Polyolefins. — Прим. С.Я. ), по полипропилену — с BP Innovene (сейчас Ineos Polyolefins. — Прим. С.Я. ), по вспененному по- листиролу — с Nova Chemicals, по пенополи- уретанам— с Dow Europe. Через несколько лет мировые поставщики к нам привыкли и стали воспринимать нас как традиционных европей- ских покупателей. — Я помню, как приятно удивился, увидев Dipol Chemical на обложке мирового химическо- го журнала лет пять назад. Обычно у иностран- цев Россия ассоциируется только с нефтью или газом, а не с трейдерами или переработчиками полимеров... —Да, действительно, в 2007 году о нас мно- го писали в зарубежной прессе. После запуска совместного проекта с «АвтоЗАЗ-Daewoo» жур- налисты из мирового химического агентства пригласили меня в Лондон дать интервью по этому поводу. Им интересно было услышать, что происходит на нашем рынке не из стати- стических сборников, а от живых людей, ра- ботающих здесь. В конечномитоге нам удалось «засветиться» в зарубежной «пластиковой тусовке». И когда кого-то из менеджеров мировых компаний, знающих нас, просили посоветовать трейдера для стран СНГ, они говорили о Dipol Chemical. Собственно, именно этого мы и добивались. — Мне кажется, без схем оптимизации на- шим торговым компаниям вообще выжить край- не сложно. А насколько тяжело конкурировать в трейдинге, если работать только прозрачно? —Мыосознавали, что, работая «по-белому», зарабатывали меньшуюмаржу, чеммногие кол- леги по бизнесу. Но мы смотрели на рынок с другой стороны.Мыне конкурировалина круп- нотоннажномполимерномрынке (так называе- мом commodities), где важны только объемы и низкие цены. По таким продуктам на будущем мировом рынке будут доминировать ближне- восточные и азиатские компании. Намже было интересно работать только со специальными марками от европейских производителей. Мы заключили соглашения о дистрибу- ции в странах СНГ с Dow Europe, Ineos, Nova Chemicals, DSM, DuPont и другими. Мы были одними из первых в СНГ поставщиков труб- ного ПЭ-100. Тогда сотый полиэтилен мы рас- кручивали вместе с BP Solvay Polyethylene. Это сегодня почти все серьезные трубники работа- ют на сотом полиэтилене, но десять лет назад многие работали даже не на 80-м, а только на 63-м полиэтилене. Мы также решили продви- гать вспененный полистирол — для этого мы заключили контракт с Nova Chemicals. Потом мы зашли в инженерные пластики, сформиро- вали хороший портфель премиальных марок АБС, полиуретанов, компаундов и так далее. Мы не хотели работать по формуле «купить дешевле — продать дороже». Просто продажа сырья нам стала неинтересной. Мы сделали ставку на креативный способ продвижения на рынке высококачественных марок сырья. Для этого создавали более сложные взаимоотно- шения с потребителями, предлагали прогрес- сивные технологические решения и создавали альянсы, которые должны работать много лет в будущем. — По вашим словам, работать с крупными потребителями не очень сложно. Но мы прекрас- но понимаем, что на любое крупное предприятие по переработке полимеров «зайти с улицы» прак- тически нельзя. В чем было ваше ноу-хау? — Вы правильно подметили, нужно всегда предлагать ноу-хау. Мы понимали, что постав- ка сырья — это всего лишь часть проблемы, которая стоит перед производителем готовых изделий. Но для него важно не купить хорошее сырье, а произвести отличную продукцию. А для этого нужны технические инновации. Мы же «технари», нам всегда хотелось что-то при- думать и построить. Это пошло еще со времен учебы в политехническом институте. А работая заместителем директора проектного институ- та, я с коллегами участвовал в создании более чем двух десятков изобретений. Первый па- тент, который имел коммерческий успех на за- паде, мы получили еще в 1994 году. Тогда мы запатентовали способ высокой адгезии при изготовлении оптических элементов, линз, оптических дисков и многослойных стекол. Затем в Dipol Chemical мы стремились предложить какую-то инновацию каждому крупному покупателю. В процесс «штурма» ак- тивно включались руководители предприятий, поскольку хороший директор или собственник кровно заинтересован в технологическом улуч- шении своего бизнеса. Как правило, руководи- тели сами обсуждали идеи с нами, становились коллегами по изобретениям. В работе с заво- дом по производству холодильников «Норд» мы опирались на патент, соавтором которого является руководитель предприятия Валентин Ландик. Со своей стороны мы предоставили