05.06.2023
Внедрение новых материалов на экструзионном производстве
На рынке полимерных материалов зачастую есть продукты, подходящие для решения множества производственных задач, и если что-то не получается с одним компаундом, то вполне подойдет другой. Компании вполне могут повысить эффективность работы благодаря внедрению новых материалов и получить от этого ощутимые преимущества, заключающиеся в уменьшении не только себестоимости, но и рисков исчезновения привычного сырья. Однако для этого производство должно быть готово к испытанию новых композиций.
Разрыв логистических цепочек
В 2021 году в рамках полимерного форума IPTF в Санкт-Петербурге, организуемого журналом «Пластикс», представитель компании «ПК Контур» выступил с докладом, посвященным сложностям, с которыми сталкиваются переработчики пластмасс на пути внедрения новых материалов и тому, какая потенциальная выгода при этом упускается. Разумеется, спикером были рассмотрены и способы минимизации подобных рисков. В 2022 году ситуация в России и мире кардинально изменилась, отечественный бизнес столкнулся с новыми вызовами. Текущие события еще больше обострили уязвимость компаний, зависящих от одного поставщика (марки, изделия) и неспособность гибко реагировать на новые реалии.
Основной бизнес компании «ПК Контур» — это производство полимерных трубопроводных систем для водоснабжения и отопления. В то же время предприятие занимается компаундированием полимерных композиционных материалов на основе полиолефинов. Роли поставщика и потребителя одновременно, опыт работы в разных секторах переработки позволяют наблюдать все этапы жизненного цикла полимерной продукции.
Очевидно, что для сохранения своей позиции на рынке, для обеспечения роста, компаниям необходимо развиваться. Существует множество способов добиться этого — от внедрения программы бережливого производства до приобретения конкурирующих или смежных бизнесов. У большинства предприятий, занимающихся переработкой полимеров, доля стоимости сырья в себестоимости продукции может составлять 60-90%, следовательно, усилия следует направить именно на подбор максимально эффективных и экономичных сырьевых решений.
В России существует свыше 150 компаний, занимающихся производством или поставкой полимерных материалов различных видов, а количество предлагаемых ими продуктов — это тысячи возможных комбинаций. Однако на пути внедрения новых материалов заводы сталкиваются с множеством препятствий, и компания «ПК Контур» не является исключением.
Зачастую от скорости внедрения новых продуктов зависит успех всей организации, так как предложений на рынке все больше, они поступают как от нефтехимических концернов, так и от компаний средних размеров, а жесткая конкуренция требует принимать быстрые решения.
К сожалению, часто можно наблюдать ситуацию, когда компании не занимаются регулярным мониторингом и поиском наилучших технологий для своей области переработки, не стремятся использовать новые материалы. Тем самым, с одной стороны, они, безусловно, поддерживают некую стабильность процесса, но с другой стороны, многое упускают, ведь новые или удачно подобранные материалы способны обеспечить уменьшение себестоимости продукции, повышение качества конечных изделий, производительности и эффективности всего процесса переработки.
Причины отказа от нововведений
Подобная ситуация возникает по нескольким причинам.
Во-первых, это отсутствие задачи внедрения новых материалов на предприятии как таковой. Подобные действия осуществляются лишь эпизодически, время от времени, когда, например, поступает новое коммерческое предложение, персонал прошел несистемное обучение или же близится специализированная выставка. В таком случае часто все зависит от энтузиазма ключевых сотрудников, от того, насколько им интересно попробовать что-то новое, и от того, насколько оперативно служба логистики сможет организовать поставку пробной партии. Влияют также такие факторы, как возможность проведения полного спектра необходимых испытаний и сохранность всех данных тестирования.
Во-вторых, сказывается нехватка времени, необходимого для проведения экспериментов. Иногда эта причина — лишь сопутствующий фактор первой причины. Часто можно услышать такие слова: «Мы попробовали, но ничего не вышло, зачем тогда время тратить». Каждое предприятие стремится минимизировать простои, а когда наработка изделий из нового материала и тестирование режимов становятся их причиной, то вовлеченность персонала стремится к нулю.
В-третьих, недостаточность знаний у сотрудников о том, какие современные материалы существуют на рынке и какой результат может дать их применение. Полимерная отрасль стремительно развивается: ежегодно появляются новые материалы, поставщики, сервисные компании. Сегодня разнородной информации действительно много, и структурировать ее бывает достаточно сложно. К низкому уровню осведомленности присоединяется и нехватка времени на поиск оптимального решения.
В-четвертых, длительность процедуры согласования при поступлении предложения о внедрении нового материала. Распространенный ответ на предприятии: «Пришлите паспорт материала, мы отправим его технологам, но этими вопросами занимается начальник производства, однако он сейчас в отпуске. И вообще, у нас уже все есть, ничего менять не собираемся». Вполне возможно, у технолога просто нет времени рассматривать все предложения, так как много текущей оперативной работы. И даже когда такая возможность есть, то совершенно непонятно, когда и с какой целью испытывать новое сырье.
В-пятых, отделу снабжения удобнее работать с одним надежным, проверенным поставщиком. Действительно, длительные партнерские отношения во многом удобны, в каких-то случаях они позволяют рассчитывать на наилучшие условия поставки. Однако как узнать, что они действительно наилучшие, если отсутствует сам факт сравнения, при этом ситуация на рынке меняется очень стремительно? Система менеджмента качества (ISO 9001) включает целую процедуру регулярной оценки поставщиков. Операции закупки — одни из важнейших бизнес-процессов на любом предприятии, и их необходимо постоянно совершенствовать. Кроме того, известно, что полимерные материалы имеют порой весьма высокую стоимость, и любое их хранение на складе — это в принципе затратно для компании, поэтому так важно отладить систему контроля складских остатков и не допускать превышения определенного объема неликвида.
В-шестых, это отсутствие обратной связи для поставщиков. Часто на предприятии отвечают: «Мы попробовали ваш материал, но технологи сказали: не пошло». Если начать разбираться, то окажется, что снабженцы не в курсе, что именно не пошло, а связаться с технологом напрямую невозможно, хотя опыт показывает, что в процессе личного разговора часть вопросов сразу снимается и решение находится.
Показателен в этой связи случай из практики «ПК Контур». Несколько лет назад специалистами компании был разработан качественный материал, который вполне мог сравниться с продуктами конкурентов. Но сложности возникали как с закупщиками, которые были не заинтересованы в апробировании чего-то нового, так как имелись уже налаженные схемы доставки, так и непосредственно с производственниками, которые лишь информировали о том, что работать с новым сырьем просто не получается. Разбор же ситуации показал, что во время тестирования никто и не собирался настраивать параметры переработки для нового компаунда, оборудование работало в привычном режиме. Немного «поиграв» с температурой, испытания остановили, не добившись желаемого результата. Однако на другом заводе тот же материал был успешно внедрен, а производитель получил существенную выгоду.
В-седьмых, потеря информации между подразделениями организации и внутри самих отделов. Зачастую происходит сбой в движении информационных потоков: материал закупили, привезли в цех, даже провели испытания, но затем результаты не были переданы лицам, принимающим решение о закупке, или результаты были получены, но что с ними сделать, руководители отделов не знали. А порой в процессе теряется сама идея необходимости тестирования…
Приведем случай из практики «ПК Контур». На одном из экструзионных предприятий очень долго ждали специальный компаунд для анализа новых свойств канализационных ПП-труб. Однако о поступлении материалов на территорию завода представители разных отделов не были должным образом проинформированы. Когда пришло время проводить эксперимент, всех нужных специалистов собрать было сложно. Материал быстро прогнали на линии, отчитались в сменном журнале о сделанной работе, но, к сожалению, результаты также не были доведены до сведения ответственных лиц. В результате тестирование и запуск новой продукции пришлось отложить на три месяца.
Безусловно, в компаниях с хорошо отлаженной системой менеджмента многие процессы стандартизованы, но при этом и здесь возможна потеря информации из-за бюрократии, вызванной сбором многочисленных комиссий и написанием десятка отчетов.
Пути минимизации рисков
Основываясь на опыте сотрудников «ПК Контур», можно предложить следующие способы устранения инерции в процессе внедрения новых материалов.
В зависимости от уровня развития и зрелости организации у нее должны быть сформулированы стратегические и оперативные цели (необходимо составить план на год, включающий цели и желаемые результаты работы), которые в свою очередь декомпозируются до вполне конкретных задач для каждого подразделения, регулируемых, например, посредством КПЭ (ключевых показателей эффективности, KPI — Key Performance Indicator). Например, можно проводить регулярное внедрение новых материалов для поиска путей снижения себестоимости или подбора наиболее доступных компонентов, улучшающих свойства готовой продукции.
Для участка производства можно вписать в задачи регулярное испытание новых добавок каждый месяц с последующей фиксацией результата и их презентации на итоговых отчетных собраниях (формат может быть любой). Когда в задачах у сотрудников указан такой показатель, персонал будет искать пути решения. Однако важно знать меру и не формализовать данный процесс излишне.
Любой эксперимент требует планирования и анализа полученных результатов. Если просто оставить материал в цехе, то существует большой риск того, что он просто не будет качественно и всесторонне исследован. Тестирование пройдет по схеме «перемешали, засыпали — ничего не вышло».
В данном случае поможет создание электронного журнала проведения экспериментов, куда ответственный сотрудник вносит информацию с указанием того, что необходимо испытать, на каких режимах и какой результат ожидается получить.
Важно понимать, а что делать дальше с полученными результатами. Хорошо, если можно запустить повторную переработку без значительного увеличения финансовой сметы испытаний. Если же это невозможно, то предстоит определить допустимые уровни брака и прийти к пониманию того, что это, к сожалению, неизбежно, однако исключить эксперименты тоже нельзя.
Регулярный поиск и анализ предложений, посещение выставок, конференций и чтение литературы. Сами материалы вряд ли себя найдут: безусловно, менеджеры компаний-поставщиков) занимаются развитием существующей клиентской базы, однако они не всегда знают о потребностях каждого предприятия и не могут предположить, какие на конкретном производстве возникают проблемы. Поэтому лучший вариант — направить усилия на поиск материалов и решений, исходя из внутренней потребности завода. Рекомендуется просматривать информацию в профильных отраслевых журналах, читать современные исследования и уже понимая, какие есть решения, приобретать компаунд, причем не один, так как делать ставку только на работу с одной маркой — не очень правильная идея. В индустрии существует множество решений распространенных производственных задач, и лучше изучить вопрос как можно более полно. Здесь могут помочь регулярные мозговые штурмы или работа проектных команд внутри компании.
Одним из хороших способов ускорения процедуры согласования является работа в проектных командах, когда решается конкретная задача. Команда проекта включает смежных специалистов и руководителей различных подразделений, что обеспечивает прямую коммуникацию между ними. Так как встречи происходят регулярно, то и все согласования происходят быстрее. Да, внедрение проектной работы требует значительных организационных изменений на предприятии. Возможно, понадобится проектный офис (штаб проекта), но в итоге данная мера серьезно повышает эффективность работы.
Работа с закупками. Компания несет расходы на приобретение, хранение и утилизацию любых материалов. Основное сырье закупается по умолчанию, а вот излишние запасы вспомогательных компонентов, которые к тому же имеют низкую оборачиваемость, могут действительно создавать проблемы. Чтобы этого избежать, необходимо настроить работу с неликвидами, и таким образом контролировать наличие поступивших материалов и перспективы их передачи на производство. Например, следует установить срок, по истечении которого материал либо должен быть продан, либо утилизирован, или еще каким-то образом переработан в готовую продукцию без ущерба его качеству (разумеется, нужно прописать, какие операции были проведены). В ERP-системе (система планирования ресурсов) компании настроить автоматическую генерацию отчетов, которые позволяют оценивать фактические потребности производственного участка в сравнении с запасами неликвидного сырья.
Немаловажным фактором является регулярная работа с поставщиками. Необходимо проводить их оценку, основываясь на важных для компании факторах, будь то цена или, например, наличие сырья на складе в нужный момент времени. Конечно же, лучше дела обстоят в компаниях, где функционирует система менеджмента качества, ведь одной из ее задач является регулярная оценка поставщиков. Также требуется обязательное наличие альтернативных поставщиков.
Автоматизация бизнес-процессов позволяет наладить как вопрос обратной связи для поставщиков, так и обмен информацией внутри подразделений предприятия. Вследствие развития компании формируется большое количество бизнес-процессов, касающихся самых разных сфер, от найма персонала до приобретения канцелярских товаров. Проведение всех этих транзакций зачастую поддерживается за счет должностных инструкций и опыта ключевых сотрудников, но с ростом объемов информации управлять данными процессами становится все сложнее. Конечно, менеджер по продажам не забудет выставить счет на поступившую заявку, а то, что не относится к основному профилю его работы, может быть проигнорировано.
В данном случае поможет автоматизация бизнес-процессов в системе управления предприятием. Для этого можно использовать как базовую учетную систему, так и системы управления электронным документооборотом, управления проектами. Автоматизируя процесс посредством такого ПО, можно заранее предусмотреть движение информационных потоков; у каждого сотрудника задача появляется автоматически по мере завершения предыдущих этапов. Это позволяет не только ускорить процесс, но и в дальнейшем проводить оценку его эффективности.
К примеру, одной из задач ИТ-подразделения «ПК Контур» является автоматизация бизнес-процессов, причем закладываются четко определенный количественный показатель, а также регулярная оценка того, что автоматизировать в первую очередь, а что может подождать. В компании стремятся автоматизировать те процессы, которые либо регулярно повторяются, либо имеют высокую важность для компании, например подбор сотрудников или же испытание новых материалов.
Гибкая работа в 2023 году
Опыт показывает, что недостаточно иметь один раз проверенный альтернативный материал или одного запасного поставщика — лучше работать с разными поставщиками одновременно, гибко подходя к выбору компаундов. Та же стратегия реализуется, к примеру, крупными торговыми сетями.
В 2022 году в компании «ПК Контур» существовал список из нескольких одобренных поставщиков, а также критически важных сырьевых компонентов, которые гарантировали выпуск продукции наилучшего качества. В марте 2023 года стало очевидно, что привезти нужные материалы оперативно не получится, а некоторые из них стали в принципе недоступны.
При этом, как оказалось, в цехе имелся образец материала-заменителя, поступившего на завод еще в конце 2021 года, но по каким-то причинам он так и не был вовремя испытан. В итоге в марте 2023 года были проведены испытания, и технологи доложили о достижении отличных результатов. Однако время было упущено, и на то, чтобы привезти промышленную партию, ушло несколько месяцев, хотя при размещении заказа в начале марта не пришлось бы столкнуться с такой проблемой, как невозможность стабильного выпуска труб определенного типа.
Безусловно, в компании извлекли урок: появилось понимание того, что в любой момент может оборваться привычная цепочка поставок, поэтому важно уметь работать с несколькими видами сырья, избегая привязки к одному конкретному. С одной стороны, это усложняет логистику и схему поддержания складских запасов: иногда увеличивается стоимость складского хранения или необходимо отслеживать срок годности части компонентов. Но все это вполне решаемые задачи.
Посмотреть в журнале
Разрыв логистических цепочек
В 2021 году в рамках полимерного форума IPTF в Санкт-Петербурге, организуемого журналом «Пластикс», представитель компании «ПК Контур» выступил с докладом, посвященным сложностям, с которыми сталкиваются переработчики пластмасс на пути внедрения новых материалов и тому, какая потенциальная выгода при этом упускается. Разумеется, спикером были рассмотрены и способы минимизации подобных рисков. В 2022 году ситуация в России и мире кардинально изменилась, отечественный бизнес столкнулся с новыми вызовами. Текущие события еще больше обострили уязвимость компаний, зависящих от одного поставщика (марки, изделия) и неспособность гибко реагировать на новые реалии.
Основной бизнес компании «ПК Контур» — это производство полимерных трубопроводных систем для водоснабжения и отопления. В то же время предприятие занимается компаундированием полимерных композиционных материалов на основе полиолефинов. Роли поставщика и потребителя одновременно, опыт работы в разных секторах переработки позволяют наблюдать все этапы жизненного цикла полимерной продукции.
Очевидно, что для сохранения своей позиции на рынке, для обеспечения роста, компаниям необходимо развиваться. Существует множество способов добиться этого — от внедрения программы бережливого производства до приобретения конкурирующих или смежных бизнесов. У большинства предприятий, занимающихся переработкой полимеров, доля стоимости сырья в себестоимости продукции может составлять 60-90%, следовательно, усилия следует направить именно на подбор максимально эффективных и экономичных сырьевых решений.
В России существует свыше 150 компаний, занимающихся производством или поставкой полимерных материалов различных видов, а количество предлагаемых ими продуктов — это тысячи возможных комбинаций. Однако на пути внедрения новых материалов заводы сталкиваются с множеством препятствий, и компания «ПК Контур» не является исключением.
Зачастую от скорости внедрения новых продуктов зависит успех всей организации, так как предложений на рынке все больше, они поступают как от нефтехимических концернов, так и от компаний средних размеров, а жесткая конкуренция требует принимать быстрые решения.
К сожалению, часто можно наблюдать ситуацию, когда компании не занимаются регулярным мониторингом и поиском наилучших технологий для своей области переработки, не стремятся использовать новые материалы. Тем самым, с одной стороны, они, безусловно, поддерживают некую стабильность процесса, но с другой стороны, многое упускают, ведь новые или удачно подобранные материалы способны обеспечить уменьшение себестоимости продукции, повышение качества конечных изделий, производительности и эффективности всего процесса переработки.
Причины отказа от нововведений
Подобная ситуация возникает по нескольким причинам.
Во-первых, это отсутствие задачи внедрения новых материалов на предприятии как таковой. Подобные действия осуществляются лишь эпизодически, время от времени, когда, например, поступает новое коммерческое предложение, персонал прошел несистемное обучение или же близится специализированная выставка. В таком случае часто все зависит от энтузиазма ключевых сотрудников, от того, насколько им интересно попробовать что-то новое, и от того, насколько оперативно служба логистики сможет организовать поставку пробной партии. Влияют также такие факторы, как возможность проведения полного спектра необходимых испытаний и сохранность всех данных тестирования.Во-вторых, сказывается нехватка времени, необходимого для проведения экспериментов. Иногда эта причина — лишь сопутствующий фактор первой причины. Часто можно услышать такие слова: «Мы попробовали, но ничего не вышло, зачем тогда время тратить». Каждое предприятие стремится минимизировать простои, а когда наработка изделий из нового материала и тестирование режимов становятся их причиной, то вовлеченность персонала стремится к нулю.
В-третьих, недостаточность знаний у сотрудников о том, какие современные материалы существуют на рынке и какой результат может дать их применение. Полимерная отрасль стремительно развивается: ежегодно появляются новые материалы, поставщики, сервисные компании. Сегодня разнородной информации действительно много, и структурировать ее бывает достаточно сложно. К низкому уровню осведомленности присоединяется и нехватка времени на поиск оптимального решения.
В-четвертых, длительность процедуры согласования при поступлении предложения о внедрении нового материала. Распространенный ответ на предприятии: «Пришлите паспорт материала, мы отправим его технологам, но этими вопросами занимается начальник производства, однако он сейчас в отпуске. И вообще, у нас уже все есть, ничего менять не собираемся». Вполне возможно, у технолога просто нет времени рассматривать все предложения, так как много текущей оперативной работы. И даже когда такая возможность есть, то совершенно непонятно, когда и с какой целью испытывать новое сырье.
В-пятых, отделу снабжения удобнее работать с одним надежным, проверенным поставщиком. Действительно, длительные партнерские отношения во многом удобны, в каких-то случаях они позволяют рассчитывать на наилучшие условия поставки. Однако как узнать, что они действительно наилучшие, если отсутствует сам факт сравнения, при этом ситуация на рынке меняется очень стремительно? Система менеджмента качества (ISO 9001) включает целую процедуру регулярной оценки поставщиков. Операции закупки — одни из важнейших бизнес-процессов на любом предприятии, и их необходимо постоянно совершенствовать. Кроме того, известно, что полимерные материалы имеют порой весьма высокую стоимость, и любое их хранение на складе — это в принципе затратно для компании, поэтому так важно отладить систему контроля складских остатков и не допускать превышения определенного объема неликвида.
В-шестых, это отсутствие обратной связи для поставщиков. Часто на предприятии отвечают: «Мы попробовали ваш материал, но технологи сказали: не пошло». Если начать разбираться, то окажется, что снабженцы не в курсе, что именно не пошло, а связаться с технологом напрямую невозможно, хотя опыт показывает, что в процессе личного разговора часть вопросов сразу снимается и решение находится.
Показателен в этой связи случай из практики «ПК Контур». Несколько лет назад специалистами компании был разработан качественный материал, который вполне мог сравниться с продуктами конкурентов. Но сложности возникали как с закупщиками, которые были не заинтересованы в апробировании чего-то нового, так как имелись уже налаженные схемы доставки, так и непосредственно с производственниками, которые лишь информировали о том, что работать с новым сырьем просто не получается. Разбор же ситуации показал, что во время тестирования никто и не собирался настраивать параметры переработки для нового компаунда, оборудование работало в привычном режиме. Немного «поиграв» с температурой, испытания остановили, не добившись желаемого результата. Однако на другом заводе тот же материал был успешно внедрен, а производитель получил существенную выгоду.
В-седьмых, потеря информации между подразделениями организации и внутри самих отделов. Зачастую происходит сбой в движении информационных потоков: материал закупили, привезли в цех, даже провели испытания, но затем результаты не были переданы лицам, принимающим решение о закупке, или результаты были получены, но что с ними сделать, руководители отделов не знали. А порой в процессе теряется сама идея необходимости тестирования…
Приведем случай из практики «ПК Контур». На одном из экструзионных предприятий очень долго ждали специальный компаунд для анализа новых свойств канализационных ПП-труб. Однако о поступлении материалов на территорию завода представители разных отделов не были должным образом проинформированы. Когда пришло время проводить эксперимент, всех нужных специалистов собрать было сложно. Материал быстро прогнали на линии, отчитались в сменном журнале о сделанной работе, но, к сожалению, результаты также не были доведены до сведения ответственных лиц. В результате тестирование и запуск новой продукции пришлось отложить на три месяца.
Безусловно, в компаниях с хорошо отлаженной системой менеджмента многие процессы стандартизованы, но при этом и здесь возможна потеря информации из-за бюрократии, вызванной сбором многочисленных комиссий и написанием десятка отчетов.
Пути минимизации рисков
Основываясь на опыте сотрудников «ПК Контур», можно предложить следующие способы устранения инерции в процессе внедрения новых материалов.
В зависимости от уровня развития и зрелости организации у нее должны быть сформулированы стратегические и оперативные цели (необходимо составить план на год, включающий цели и желаемые результаты работы), которые в свою очередь декомпозируются до вполне конкретных задач для каждого подразделения, регулируемых, например, посредством КПЭ (ключевых показателей эффективности, KPI — Key Performance Indicator). Например, можно проводить регулярное внедрение новых материалов для поиска путей снижения себестоимости или подбора наиболее доступных компонентов, улучшающих свойства готовой продукции.
Для участка производства можно вписать в задачи регулярное испытание новых добавок каждый месяц с последующей фиксацией результата и их презентации на итоговых отчетных собраниях (формат может быть любой). Когда в задачах у сотрудников указан такой показатель, персонал будет искать пути решения. Однако важно знать меру и не формализовать данный процесс излишне.
Любой эксперимент требует планирования и анализа полученных результатов. Если просто оставить материал в цехе, то существует большой риск того, что он просто не будет качественно и всесторонне исследован. Тестирование пройдет по схеме «перемешали, засыпали — ничего не вышло».
В данном случае поможет создание электронного журнала проведения экспериментов, куда ответственный сотрудник вносит информацию с указанием того, что необходимо испытать, на каких режимах и какой результат ожидается получить.
Важно понимать, а что делать дальше с полученными результатами. Хорошо, если можно запустить повторную переработку без значительного увеличения финансовой сметы испытаний. Если же это невозможно, то предстоит определить допустимые уровни брака и прийти к пониманию того, что это, к сожалению, неизбежно, однако исключить эксперименты тоже нельзя.
Регулярный поиск и анализ предложений, посещение выставок, конференций и чтение литературы. Сами материалы вряд ли себя найдут: безусловно, менеджеры компаний-поставщиков) занимаются развитием существующей клиентской базы, однако они не всегда знают о потребностях каждого предприятия и не могут предположить, какие на конкретном производстве возникают проблемы. Поэтому лучший вариант — направить усилия на поиск материалов и решений, исходя из внутренней потребности завода. Рекомендуется просматривать информацию в профильных отраслевых журналах, читать современные исследования и уже понимая, какие есть решения, приобретать компаунд, причем не один, так как делать ставку только на работу с одной маркой — не очень правильная идея. В индустрии существует множество решений распространенных производственных задач, и лучше изучить вопрос как можно более полно. Здесь могут помочь регулярные мозговые штурмы или работа проектных команд внутри компании.
Одним из хороших способов ускорения процедуры согласования является работа в проектных командах, когда решается конкретная задача. Команда проекта включает смежных специалистов и руководителей различных подразделений, что обеспечивает прямую коммуникацию между ними. Так как встречи происходят регулярно, то и все согласования происходят быстрее. Да, внедрение проектной работы требует значительных организационных изменений на предприятии. Возможно, понадобится проектный офис (штаб проекта), но в итоге данная мера серьезно повышает эффективность работы.
Работа с закупками. Компания несет расходы на приобретение, хранение и утилизацию любых материалов. Основное сырье закупается по умолчанию, а вот излишние запасы вспомогательных компонентов, которые к тому же имеют низкую оборачиваемость, могут действительно создавать проблемы. Чтобы этого избежать, необходимо настроить работу с неликвидами, и таким образом контролировать наличие поступивших материалов и перспективы их передачи на производство. Например, следует установить срок, по истечении которого материал либо должен быть продан, либо утилизирован, или еще каким-то образом переработан в готовую продукцию без ущерба его качеству (разумеется, нужно прописать, какие операции были проведены). В ERP-системе (система планирования ресурсов) компании настроить автоматическую генерацию отчетов, которые позволяют оценивать фактические потребности производственного участка в сравнении с запасами неликвидного сырья.
Немаловажным фактором является регулярная работа с поставщиками. Необходимо проводить их оценку, основываясь на важных для компании факторах, будь то цена или, например, наличие сырья на складе в нужный момент времени. Конечно же, лучше дела обстоят в компаниях, где функционирует система менеджмента качества, ведь одной из ее задач является регулярная оценка поставщиков. Также требуется обязательное наличие альтернативных поставщиков.
Автоматизация бизнес-процессов позволяет наладить как вопрос обратной связи для поставщиков, так и обмен информацией внутри подразделений предприятия. Вследствие развития компании формируется большое количество бизнес-процессов, касающихся самых разных сфер, от найма персонала до приобретения канцелярских товаров. Проведение всех этих транзакций зачастую поддерживается за счет должностных инструкций и опыта ключевых сотрудников, но с ростом объемов информации управлять данными процессами становится все сложнее. Конечно, менеджер по продажам не забудет выставить счет на поступившую заявку, а то, что не относится к основному профилю его работы, может быть проигнорировано.
В данном случае поможет автоматизация бизнес-процессов в системе управления предприятием. Для этого можно использовать как базовую учетную систему, так и системы управления электронным документооборотом, управления проектами. Автоматизируя процесс посредством такого ПО, можно заранее предусмотреть движение информационных потоков; у каждого сотрудника задача появляется автоматически по мере завершения предыдущих этапов. Это позволяет не только ускорить процесс, но и в дальнейшем проводить оценку его эффективности.
К примеру, одной из задач ИТ-подразделения «ПК Контур» является автоматизация бизнес-процессов, причем закладываются четко определенный количественный показатель, а также регулярная оценка того, что автоматизировать в первую очередь, а что может подождать. В компании стремятся автоматизировать те процессы, которые либо регулярно повторяются, либо имеют высокую важность для компании, например подбор сотрудников или же испытание новых материалов.
Гибкая работа в 2023 году
Опыт показывает, что недостаточно иметь один раз проверенный альтернативный материал или одного запасного поставщика — лучше работать с разными поставщиками одновременно, гибко подходя к выбору компаундов. Та же стратегия реализуется, к примеру, крупными торговыми сетями.
В 2022 году в компании «ПК Контур» существовал список из нескольких одобренных поставщиков, а также критически важных сырьевых компонентов, которые гарантировали выпуск продукции наилучшего качества. В марте 2023 года стало очевидно, что привезти нужные материалы оперативно не получится, а некоторые из них стали в принципе недоступны.
При этом, как оказалось, в цехе имелся образец материала-заменителя, поступившего на завод еще в конце 2021 года, но по каким-то причинам он так и не был вовремя испытан. В итоге в марте 2023 года были проведены испытания, и технологи доложили о достижении отличных результатов. Однако время было упущено, и на то, чтобы привезти промышленную партию, ушло несколько месяцев, хотя при размещении заказа в начале марта не пришлось бы столкнуться с такой проблемой, как невозможность стабильного выпуска труб определенного типа.
Безусловно, в компании извлекли урок: появилось понимание того, что в любой момент может оборваться привычная цепочка поставок, поэтому важно уметь работать с несколькими видами сырья, избегая привязки к одному конкретному. С одной стороны, это усложняет логистику и схему поддержания складских запасов: иногда увеличивается стоимость складского хранения или необходимо отслеживать срок годности части компонентов. Но все это вполне решаемые задачи.
Посмотреть в журнале